Relación gerencia-evaluación

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Aspectos introductorios

En esta nueva entrega, se analiza los aportes que la gerencia puede dar a la evaluación en el contexto educativo. Como base, para este análisis, se utilizan las ideas que el Dr. Antonio Fuguet, plantea en su escrito Relación de la gerencia y el desarrollo curricular: hacia la excelencia. En el artículo, el autor, muestra la utilidad que tiene los conocimientos de los conceptos gerenciales en el desarrollo curricular.

La meta en esta ocasión es precisar cuáles de esos conceptos gerenciales son útiles en la evaluación. Asumiendo que la evaluación interacciona todos los procesos en el contexto educativo. En la primera parte se menciona cuales son los elementos gerenciales destacados por Fuguet. En la segunda se plantea cómo se relaciona los elementos gerenciales con la evaluación en el contexto educativo. Cerrando con unas consideraciones finales.

Elementos gerenciales

La gerencia responde al cómo dirigir y gestionar organizaciones, y no cualquier organización, pues se pretende que sea productiva.  Para ello, existe una basta literatura (que debe ser estudiada por lo que cumplen el rol de evaluadores) que establece orientaciones para su desarrollo y aplicación.

El Dr. Fuguet en su articulo  ya mencionado toma los aportes de diversos expertos en materia gerencial. En este análisis, se seleccionó, los que se consideran relevantes para la evaluación en el contexto educativo.  Ellos son: Miller (1991) con sus doce cambios paradigmáticos. McLagan (1989) las seis principales áreas de cambio en las organizaciones. Peters y Waterman (1982) con su modelo de claves de las organizaciones excelentes. Bick (2001) con el aprendizaje organizacional.

Con respecto a Miller (1991) se presenta los doce cambios paradigmáticos. Los cuales sirven de base a Fuguet para plantear  que los cambios del paradigma existente ocurren cuando se pasa «De» a «A» como le indica el cuadro siguiente.

De                                                                            A

Control ………………………………………… compromiso y participación

Tareas ……………………………………………. procesos y clientes

Decisión de arriba ………………………… consenso

Trabajo individual ………………………… trabajo en equipo

De expertos ……………………………………. a todos expertos

Castigo …………………………………………….. refuerzo positivo

De la única vía ……………………………….. mejoramiento continuo

Lo contable …………………………………….. desempeño

Estructura vertical ………………………….. horizontal y flexible

Valores no expresados …………………….. valores compartidos

Rudeza con las personas ………………….. rudeza con la competencia

Consumo de riqueza …………………………creación de riqueza Tomado de Fuguet (2012)

Ese cambio flexibiliza los procesos en las empresas y mantienen una dinámica permanente en pro de la mejora continua.

A su ves esa mejora continua que permite el cambio paradigmático, se aplica en las distintas áreas de una empresa u organización. Para que esto ocurra, es importante comprender los aportes de McLagan (1989).

Para  McLagan (1989) las seis principales áreas de cambio en las organizaciones comprende:

• intensificación de la productividad,
•  aceleración de los cambios,
• focalización en el cliente y la calidad,
• visión de globalidad,
• dependencia de la calidad y versatilidad de los recursos humanos
• flexibilidad organizacional.

A pesar, que se mencionan seis áreas de cambio, ellas forman un todo. Pues, si se parte de la visión de globalidad, la misma solo es posible si la organización es flexible en sus procesos. Esa flexibilidad permite acelerar e intensificar la productividad, esto a su vez repercute (focalización) en el cliente y la calidad.

Entonces, partiendo de un cambio de paradigma, se llega a las principales áreas de cambio. Pero, para que esto ocurra, es necesario un trabajo individual-grupal. como las que se realiza en las llamadas organizaciones inteligentes. Para ello, los aportes de  Peters y Waterman (1982) son fundamentales.

Peters y Waterman (1982) con su modelo de claves de las organizaciones  inteligentes,  permiten  la construcción de una cosmovisión, de trabajo individual-grupal. Así que para ello, toda persona  en su trabajo individual y grupal,  le corresponde debe asumir:

• predisposición para la acción.
• acercamiento al cliente.
• autonomía y espíritu empresarial .
• productividad por parte del personal.
• movilización alrededor de un valor clave.
• «zapatero a su zapato».
• estructura simple y poco personal.
• flexibilidad y rigor simultáneos.

Ahora bien, ese ser humano que tiene predisposición para la acción,  se acerca al cliente, sabe que cuenta con autonomía y eso le permite ser productivo. Teniendo como horizonte un valor clave. Simultáneamente, cada uno aportara desde su campo de conocimiento (zapatero a su zapato), pues el equilibrio entre la flexibilidad y el rigor, establece una estructura simple donde la responsabilidad es de todos y para todos (poco personal).

Teniendo en cuenta lo anteriormente descrito, si se genera el cuestionamiento de cómo vislumbrar ese cambio, esa adecuación a una organización inteligente de Bick (2001) lo ejemplifica de tal manera, que sirve de pasos para que las personas u organizaciones alcancen la comprensión gerencial.

Fuguet  en su articulo describe como fue el aprendizaje Bick (2001). Para este análisis,  se dividió en aspectos, pues facilita su relación con la evaluación en el contexto educativo que se explica más adelante.

Por lo tanto los aspectos de autoreflexión para el aprendizaje son:

• prestar más atención a lo que dicen sus colegas y superiores;
• lo que hacían sus competidores;
• examinar sus propios errores;
• sintonizar con el entorno y emular las características de los directivos con éxito;
• cambiar prioridades;
• descubrir un mejor modo de analizar el negocio y afrontar las expectativas;
• motivar al equipo, contratar triunfadores y comunicar estrategias;
• encontrar mentores;
• pensar más allá de las responsabilidades y correr riesgos;
• descubrir aspectos de sus prácticas personales, de gestión y de organización que ayudan a triunfar.

Lo aspectos planteados indican la necesidad de trabajar en una organización inteligente, donde además los cambios sean apoyados y la búsqueda de la mejora continua sea la finalidad sin fin (como dice Kant) en el desarrollo gerencial.

 

A continuación se pretende analizar la posibilidad de aplicar los aspectos gerenciales descritos a la evaluación en el contexto educativo.

Para poder desarrollar los planteamientos de Miller (1991), McLagan (1989), Peters y Waterman (1982) y Bick (2001) en el sistema educativo venezolano, es necesario:

1. Preparar a los educadores en los aspectos gerenciales, así lo pueden desarrollar en forma racional y adecuada.
2. Valores y tareas compartidas, que la capacidad de trabajo, el compromiso, las competencias, y la capacidad de liderazgo, entre otros factores de la inteligencia organizacional, sean internalizados por cada uno de los profesionales.
3. Que se programe el cambio, pues no vendrá por añadidura, y menos por generación espontánea. Hay que concebirlo, desarrollarlo y seguirlo con inteligencia (Fuguet, 2012).

Relación gerencia y evaluación en el contexto educativo

La actividad gerencial, responde a intereses por y para la excelencia, establece un aprendizaje y desaprendizaje continuo.

La evaluación en los actuales momentos, se describe bajo el paradigma  «De». Esto se  puede evidenciar, al revisar los programas, las actividades de enseñanza aprendizaje, el seguimiento institucional, los resultados obtenidos por los estudiantes, la calidad de los docentes… Desde la educación inicial hasta el doctoral.  La aplicación del control y seguimiento a la persona. En relación con las instituciones universitarias no se valoran desde su realidad, sino desde criterios externos. Las tareas, y  decisiones, son impuestas por los expertos (docentes, o los directivos o las organizaciones internacionales). La única vía lo establece la estructura organizacional educativa que además es vertical y los valores son impuestos. El no cumplimiento de los lineamientos establecidos lleva a la rudeza (castigo) a las personas o a la institución como tal.

Cómo lograr ese cambio de paradigma hacia «A».  McLagan (1989)  con las seis principales áreas de cambio puede ser un primer paso. Generar una visión globalizada sobre que es la evaluación, en el Estado, la sociedad, los directivos, los docentes, estudiantes… Focalizar la formación en evaluación en los docentes o profesores en servicio. Esto repercutirá en la calidad educativa.

 Es probable, que alguien afirme, que las instituciones de formación docente, prepara en evaluación. Pero, lamentablemente, eso no es cierto. Al revisar el diseño curricular de la carrera, se evidencia la información sobre los procesos evaluativos, pero no la formación en evaluación. Es más, el estudiante de la carrera docente, no logra determinar la relación entre las teorías de enseñanza y aprendizaje con respecto a los procesos evaluativos.

Si existieran docentes preparados en los procesos de evaluación institucional, curricular, de los aprendizajes… y que además conociera los procesos gerenciales, se tendría un sistema educativo conformado como una organización inteligente.

¿Se puede lograr que el sistema educativo sea una organización inteligente como lo plantea Peters y Waterman (1982)? la respuesta depende, del personal directivo, profesoral (aquí se evidencia la verticalidad de la estructura organizacional de las instituciones educativas). Pues, plantearse un cambio desde los estudiantes de la carrera docente no es posible (control y rudeza hacia la persona).

Se necesita  la predisposición para la acción de los profesores y directivos, que desde la conprehensión (como dice Fuguet), tengan un acercamiento al cliente (estudiante). Le permita autonomía para que desarrolle su productividad, alrededor de un valor clave acordado, con una estructura simple y flexible.

Los sistemas educativos por imposición no forma para la libertad  y la evaluación es utilizada como «arma» por los docentes. Con ella reprimen la creatividad del estudiante, y obligan a responder bajo la visión del docente, así no sea compartida.

Los cambios requieren de autoreflexión, para ello se toma de Bick (2001) algunas ideas, para establecer interrogantes, que lleven a pensar el cómo se esta realizando la labor profesional como docente. Así, cada docente en servicio, en cualquier rol que este desempeñando, puede responderse y determinar si esta trabajando en favor de la educación.

Las interrogantes son:  (a) ¿soy capaz de descubrir mis prácticas personales, de gestión y de organización?; (b) ¿presto atención a lo que dicen mis colegas, superiores y estudiantes?, ¿me siento amenazado por lo que hacen o dicen? (c)¿estoy apreciando como otros docentes desarrollan su actividad, en especial si no concuerda con mi estilo de pensamiento y forma de trabajar?; (d) ¿examino mis «errores»?  (e) ¿estoy pensando más allá de mis responsabilidades?; (e) ¿me siento sintonizado con el entorno donde trabajo? (f) ¿qué cambios de prioridades aplicó?; (g) ¿logro crear un mejor modo de analizar los procesos educativos y afrontar las expectativas?; (h) ¿motivo al equipo, comunico las estrategias?.

Tal ves, esta autoreflexión de los docentes en  servicio, sea un paso para lograr el cambio de paradigma necesario en los procesos de evaluación.

Consideraciones finales

Se firmar, que los conocimientos gerenciales, son útiles para lograr un cambio profundo en el sistema educativo, mediante el cambiando del paradigma de evaluación.

Queda clara, la necesidad de aprender de la gerencia y aplicar sus postulados de las organización inteligente.

También se debe indicar que si los docentes en servicio, no asumen este cambio es imposible realizarlo, porque por imposición no se logra consolidar cambios duraderos y significativos.

Es fundamental comprehender que la evaluación interacciona todos los procesos en el contexto educativo. 

Que si los docentes en servicio especialmente en las instituciones de formación en la carrera docente, desconocen que es evaluación la vivencia para el estudiante marcará su actuación en su desempeño educativo.

Además es necesario generar cambios en los programas de formación en la carrera docente pues las «asignaturas» o «curso»informan del proceso evaluativo curricular, institucional, de los aprendizajes, sobre elaboración de instrumentos, pero no forman al estudiante.

Se debe seguir en el estudio, análisis  y reflexión sobre evaluación hasta lograr algún cambio en el paradigma actual.

Referencias

Bick, J. (2001). El Paradigma. Empresa Activa: Ediciones Urano: Barcelona: España.

Fuguet, A (2012). Relación de la gerencia y el desarrollo curricular: hacia la excelencia. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Vicerectorado de Investigación y Postgrado.

Mc. Lagan, P. (1989). Models for HRD practice. Training & Development Journal, September, 49-57.

Miller, L. (1991). Paradigms shiffts to world class quality. American P&Q, 8

Peters, M. y Waterman, D. (1984). En busca de la excelencia. Colombia: Norma.

 Nota aparte para Reflexionar 

Cuando un estudioso se inicia en el   recorrido de los caminos doctorales, generalmente sus planteamientos, solo son tomados en cuenta, cuando se sustentan en personajes reconocidos por la élite académica.  Así que voy a presentar los planteamientos de Antonio Fuguet (2012) que me permiten apoyar la importancia de la evaluación de los procesos de aprendizaje como evaluación y no como calificación que subyuga y somete al estudiante. (desde una visión introspectiva-vivencial).

Entre las ideas fuerza están:

1. «Por supuesto, al estudiante se le permitirá hacer su trabajo con creatividad e identificación con sus intereses, necesidades y realidades«.
2. «Conducta moral, la coherencia entre el discurso y la acción y los altos niveles de compromiso con la acción generadora de cambio, se convierten en descriptores de vital importancia»
3. «Así se observa coherencia entre el discurso y la acción y se promueve un liderazgo que invita a los estudiantes a hacer lo mismo«.
4. «Sabemos que la conducta de nuestros docentes, administradores y directivos responde a intereses y formas de acción muy arraigadas, a veces no cónsonas con la labor transformadora esperada, que requiere de amplia conciencia, responsabilidad, participación y mente abierta».
5. «las creencias y posiciones ideológicas, por lo que se hace necesario un proceso que permita una mejor estimación de opciones y la disminución de conflictos«.
6. «Para esas transformaciones, se hace necesario contar con docentes y administradores educacionales que sean verdaderos gestores de la calidad y la excelencia»